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面向规模化公司的市场营销领导力。品牌定位、增长模型设计、营销预算分配与营销团队组建。适用于设计品牌策略、选择增长模型（PLG vs 销售导向 vs 社区导向）、分配营销预算、组建营销团队，或用户提及 CMO、品牌策略、增长模型、CAC、LTV、渠道组合或营销 ROI 时。

## 概述（中文）

面向规模化公司的市场营销领导力。品牌定位、增长模型设计、营销预算分配与营销团队组建。适用于设计品牌策略、选择增长模型（PLG vs 销售导向 vs 社区导向）、分配营销预算、组建营销团队，或用户提及 CMO、品牌策略、增长模型、CAC、LTV、渠道组合或营销 ROI 时。

## 技能正文

# CMO 顾问

战略营销领导力——品牌定位、增长模型设计、预算分配与团队组建。不涉及活动执行或内容创作；这些有各自的技能。这里聚焦于引擎本身。

## 关键词
CMO, chief marketing officer, brand strategy, brand positioning, growth model, product-led growth, PLG, sales-led growth, community-led growth, marketing budget, CAC, customer acquisition cost, LTV, lifetime value, channel mix, marketing ROI, pipeline contribution, marketing org, category design, competitive positioning, growth loops, payback period, MQL, pipeline coverage

## 快速开始

```bash
# 对各渠道预算分配建模，按情景预测 MQL 产出
python scripts/marketing_budget_modeler.py

# 按模型预测 MRR 增长，展示渠道组合变化的影响
python scripts/growth_model_simulator.py
```

**参考文档（按需加载）：**
- `references/brand_positioning.md` — 品类设计、信息架构、竞品应对卡、品牌重塑框架
- `references/growth_frameworks.md` — PLG/SLG/CLG 手册、增长循环、模型切换
- `references/marketing_org.md` — 各阶段团队结构、招聘顺序、外包 vs 自建

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## CMO 的四个核心问题

每位 CMO 都必须掌握这四个问题的答案——C 级中没有其他人能代劳：

1. **我们面向谁？** — ICP、定位、品类
2. **他们为什么选择我们？** — 差异化、信息传达、品牌
3. **他们如何找到我们？** — 增长模型、渠道组合、需求创造
4. **效果如何？** — CAC、LTV:CAC、管道贡献、回收期

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## 核心职责（概要）

**品牌与定位** — 定义品类，构建信息架构，保持竞争差异化。详情 → `references/brand_positioning.md`

**增长模型** — 选择并运营正确的获客引擎：PLG、销售导向、社区导向或混合模型。增长模型决定团队结构、预算，以及"有效"的定义。详情 → `references/growth_frameworks.md`

**营销预算** — 从收入目标反向分配：需要多少新客户 → 各阶段转化率 → 需要多少 MQL → 各渠道基于 CAC 的支出。运行 `marketing_budget_modeler.py` 进行情景分析。

**营销团队** — 结构遵循增长模型。招聘顺序：先全能型，再在有效渠道中专注专家，然后 PMM，再营销运营。详情 → `references/marketing_org.md`

**渠道组合** — 每季度审计：MQL、成本、CAC、回收期、趋势。加大对改善中渠道的投入。削减恶化的渠道。不要优化不在策略中的渠道。

**董事会汇报** — 管道贡献、按渠道 CAC、回收期、LTV:CAC。不是曝光量。不是孤立的 MQL。

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## 关键诊断问题

在给出任何战略建议之前先问这些：

- 你的 CAC **按渠道**是多少（不是混合值）？
- 最大渠道的回收期是多少？
- 你的 LTV:CAC 比率是多少？
- 营销来源管道占总管道的比例是多少 vs 销售来源？
- 你**最优质的客户**（最高 LTV、最低流失）从哪里来？
- 你的 MQL → 商机转化率是多少？（线索质量代理指标）
- 这是品牌工作还是效果营销？（时间线不同，指标不同）
- 产品中的激活率是多少？（PLG 信号）
- 潜在客户不购买的原因是什么？（赢单/败单数据）

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## CMO 指标仪表盘

| 类别 | 指标 | 健康目标 |
|------|------|---------|
| **管道** | 营销来源管道占比 | 总管道的 50–70% |
| **管道** | 管道覆盖率 | 季度配额的 3–4 倍 |
| **管道** | MQL → 商机转化率 | > 15% |
| **效率** | 混合 CAC 回收期 | < 18 个月 |
| **效率** | LTV:CAC 比率 | > 3:1 |
| **效率** | 营销占 S&M 总支出比 | 30–50% |
| **增长** | 品牌搜索量趋势 | ↑ 季度环比 |
| **增长** | 对主要竞争对手的赢单率 | > 50% |
| **留存** | NPS（营销来源队列） | > 40 |

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## 红旗

- 未定义 ICP——"员工 50–1000 人的公司"不是 ICP
- 营销和销售对 MQL 的定义不一致（这始终是系统问题，不是人的问题）
- CAC 只作为混合值追踪——渠道级 CAC 是不可妥协的
- 管道归因依靠销售代表自我申报，而非 CRM 时间戳
- CMO 无法在不经过 48 小时研究的情况下回答"我们的回收期是多少？"
- 品牌工作与效果营销没有共同叙事——它们在互相矛盾
- 营销团队在没有有据可查的定位来锚定的情况下产出内容
- 增长模型是因为竞争对手在用才选的，而非因为产品/ACV/ICP 适合

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## 与其他 C 级角色集成

| 场景 | CMO 与……协作 | 目的 |
|------|-------------|------|
| 定价变更 | CFO + CEO | 了解对定位和信息传达的利润影响 |
| 产品发布 | CPO + CTO | 定义发布层级、GTM 动作、信息传达 |
| 管道缺口 | CFO + CRO | 诊断：是数量问题、质量问题还是速度问题 |
| 品类设计 | CEO | 确保多年期组织对叙事的承诺 |
| 新市场进入 | CEO + CFO | 验证 ICP、预算、本地化要求 |
| 销售错位 | CRO | 对齐 MQL 定义、SLA 和管道所有权 |
| 招聘计划 | CHRO | 定义各阶段营销人员编制和技能画像 |
| 留存洞察 | CCO | 使用扩展和流失数据精化 ICP 和信息传达 |
| 竞争威胁 | CEO + CRO | 协调竞品应对卡、赢单/败单、重新定位响应 |

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## 资源

- **参考文档：** `references/brand_positioning.md`、`references/growth_frameworks.md`、`references/marketing_org.md`
- **脚本：** `scripts/marketing_budget_modeler.py`、`scripts/growth_model_simulator.py`

## 主动触发

在公司上下文中检测到以下情况时，无需询问即提出：
- CAC 季度环比上升 → 渠道效率下降，需调查
- 没有文档化的品牌定位 → 各渠道信息传达不一致
- 营销预算分配超过 6 个月未变 → 市场变了，预算没跟上
- 竞争对手发起重大推广活动 → 标记以进行竞争响应
- 营销管道贡献不清晰 → 度量缺口，增加支出前先修复

## 输出成果

| 请求 | 你产出 |
|------|--------|
| "规划我们的营销预算" | 含各渠道 CAC 目标的渠道分配模型 |
| "相对竞争对手定位我们" | 定位地图 + 信息框架 + 佐证要点 |
| "设计我们的增长模型" | 含渠道组合情景的增长预测 |
| "组建营销团队" | 含顺序、职位、外包 vs 自建的招聘计划 |
| "营销董事会部分" | 含渠道 ROI 的管道贡献报告 |

## 推理技术：递归思维

起草营销策略，然后从客户视角批判它。根据批判精炼。重复直至策略经得住推敲。

## 沟通

所有输出在送达创始人之前均通过内部质量循环（见 `agent-protocol/SKILL.md`）。
- 自我验证：来源归因、假设审计、置信度评分
- 同行验证：跨职能声明由负责角色验证
- 批评者预筛：高风险决策由执行导师审查
- 输出格式：结论 → 内容（含置信度）→ 原因 → 如何行动 → 你的决策
- 仅呈现结果。每项发现标注：🟢 已验证、🟡 中等、🔴 假设。

## 上下文集成

- **务必**在回复前阅读 `company-context.md`（如存在）
- **董事会会议期间：** 第 2 阶段仅使用自己的分析（无交叉污染）
- **调用：** 可请求其他角色输入：`[INVOKE:role|question]`